В Смоленске не хватило вегетарианцев, сочинцы не поняли формат гастропаба, а москвичи предпочли модному азиатскому проекту разнообразие Центрального рынка. Поражение потерпели не только новички, но и опытные рестораторы.

Российский ресторанный рынок в последние три года переживает нелучшие времена: посетители предпочитают авторским проектам дешевый фастфуд. Но многим ресторанам не удается выйти на окупаемость не только из-за падения доходов населения. Часто причиной провала служит неверно выбранное расположение, непонимание своей аудитории, самоуверенная попытка перенести пошедший в Москве формат в глубинку. Среди тех, кто переоценил свой опыт и силы, — владельцы холдинга RESTart Vasilchuk Brothers Алексей и Дмитрий Васильчуки, а также владелец Hurma Дмитрий Левицкий. Этой статьей РБК начинает серию публикаций о стартапах из разных сфер бизнеса, которым пришлось прекратить работу в последние год-полтора.

Ни трава, ни мясо

37-летний Руслан Щербаков еще в 2007 году придумал открыть в Смоленске ресторан для вегетарианцев. «Я сам вегетарианец и всегда страдал от того, что в родном городе не было подобных заведений, — вспоминает предприниматель. — Пообщавшись с друзьями, я понял, что такой формат будет интересен не только мне».

Несмотря на актуальность идеи, запуск пришлось отложить: на открытие «ресторана мечты» нужны были немалые по региональным меркам инвестиции, которых у Щербакова не было. Все свои деньги он вкладывал в развитие другого бизнеса — сети ларьков с горячей кукурузой, хот-догами и прочим фастфудом (позже предприниматель открыл точки в Брянске, Калуге, Туле, Нижнем Новгороде и нескольких других городах). Приносил этот бизнес немного — всего по 50–70 тыс. руб. прибыли в месяц. «Я повздыхал, подумал о перспективах, но запускать ресторан пока не стал — хотелось сделать все качественно и по уму, а для этого требовались и время, и деньги», — поясняет Щербаков.

Возможность заняться новым проектом у него появилась только в начале 2015 года. К тому времени из-за сложностей в управлении он продал ларьки в других городах (осталась только смоленская точка). Щербаков рассказал об идее вегетарианского ресторана приятелю, который согласился стать инвестором. Первым делом партнеры нашли помещение в 250 кв. м в центре Смоленска, на Большой Советской, затем наняли дизайнера, вместе с которым принялись за разработку интерьера.

На запуск вегетарианского ресторана Green House они потратили в общей сложности восемь месяцев и около 10 млн руб. — вдвое больше запланированных расходов. Причиной проволочек и дополнительных трат стала отделка помещения, признается Щербаков. «Я хотел открыть заведение, не похожее на все другие в городе, — рассказывает он. — Придумал оформить его в экостиле — с фитостенами, подвесными растениями, небольшими каскадными водопадами и деревянной мебелью». На создание всех элементов интерьера предприниматели потратили больше 5 млн руб., остальные средства пошли на оборудование и аренду помещения.

В конце декабря 2015 года Green House наконец открылся. В ресторане было 70 посадочных мест, вегетарианское меню состояло из 180 блюд разных кухонь мира. Казалось, ставка на экосоставляющую себя оправдала: первые полгода проект работал с полной загрузкой и приносил до 150 тыс. руб. выручки в день (чистая прибыль составляла около 40% от этой суммы).

Щербаков уже собирался расширяться, но в середине 2016-го ажиотаж стал спадать. «Поначалу благодаря необычному зеленому интерьеру, который было видно через окна, к нам приходили даже мясоеды: все шли на хайп, порой и не зная, что мы вегетарианский ресторан, — говорит предприниматель. — Но как только люди узнавали, что у нас нет ни мяса, ни алкоголя, они сразу же забывали про наше заведение. Вводить в меню эти позиции я принципиально не хотел, а количества постоянных клиентов не хватало даже для выхода в ноль».

2016 год партнеры закрыли с минусом в 1,2 млн руб. В 2017 году, несмотря на запуск услуг кейтеринга на мероприятиях (например, фитнес-встречах или занятиях по йоге), бизнес принес им еще около 1 млн руб. убытка. «Я насмотрелся на вегетарианские кафе в Европе и Москве — думал, что и у нас это будет пользоваться спросом, — говорит Щербаков. — Но оказалось, что людей, которые следят за своим питанием, в Смоленске и в регионах ничтожно мало в сравнении с теми, для кого это непринципиально. Если бы у нас были котлеты и водка, мы бы развивались, а без них — стали рестораном для ограниченного круга лиц».

К маю 2018 года дневная выручка ресторана сократилась до 10 тыс. руб., и предприниматели решили его закрыть. Совокупный убыток проекта (включая инвестиции) составил более 12 млн руб. Сам Щербаков, впрочем, вегетарианские опыты не забросил: он занялся производством натуральных продуктов (например, соевого мяса, экомайонеза и т.д.) под собственным брендом Vegetarian. Сейчас его товары закупают смоленские магазины «Органикс» и «Гармония». Бизнес приносит от 200 тыс. до 300 тыс. руб. чистой прибыли ежемесячно.

Остались без сладкого

По данным «РБК Исследования рынков», доля россиян, которые отказались от общепита, с 2012 по 2018 год выросла с 2 до 7%. Объясняется это преимущественно падением доходов, считают исследователи. Те, кто по-прежнему посещает кафе и рестораны, стали обращать больше внимания на ценник. Наиболее популярным форматом у россиян является фастфуд: заведения быстрого питания посещают 71,2% граждан. Наименее популярны дорогие, преимущественно несетевые рестораны: их сегодня посещают всего 10% россиян.

«Потребители ожидают от брендов все большего, причем для них важно, чтобы сервис и качество блюд остались на том же уровне или выше, а цена не изменилась или уменьшилась. Все больше россиян ищут выгодные ценовые предложения и активно используют купоны, скидки и программы лояльности», — рассказал «РБК Исследования рынков» Даниэль Рубиновски, директор по маркетингу продаж «KFC Россия». Кроме того, потребители становятся все более консервативными в выборе заведений, отмечает Игорь Подстрешный, основатель сети Burger Heroes. «Люди стали меньше рисковать, отдавая предпочтение проверенным заведениям», — говорит он.

Жизнь на кончиках пальцев

Ресторан LocAsian Bar на Цветном бульваре от провала не спасло ни местоположение, ни имена основателей — Алексея и Дмитрия Васильчуков, владельцев холдинга RESTart Vasilchuk Brothers, куда входят такие проекты, как «Чайхона № 1», Ruski, Insight, Steak IT Easy, Obed Bufet и другие. Ресторан проработал всего пять месяцев — с марта по август 2018 года, после чего закрылся с совокупным убытком 30 млн руб.

Поначалу основатели были совершенно уверены, что проект удастся, признается Алексей Васильчук. «Когда в декабре 2017 года владельцы закрывшегося Buddha Bar предложили мне занять их площадку, я сразу согласился: локация была интересной, казалось, имени бренда хватит, чтобы раскачать ее, даже несмотря на размер 2 тыс. кв. м», — рассказывает ресторатор. Концепция, которую он придумал, соединяла кухни разных стран Азии. Братья Васильчук вместе с Владиславом Андреевым, руководителем архитектурной студии DBA-Group, принялись за обновление интерьера, оставшегося от предыдущего арендатора. Вместо деревянных панелей они облицевали стены камнем, повесили люстры с разноцветными шарами, украсили залы новой мебелью и большим количеством живых растений.

Спустя чуть больше двух месяцев, в марте 2018 года, LocAsian Bar открылся. На обширной территории (четыре этажа с террасой) братьям удалось создать уютное пространство со стильным дизайном. Паназиатское меню включало блюда китайской, индийской, корейской, японской и еще нескольких кухонь Востока — посетители могли заказать хоть ​том-ям с креветками, хоть салат «Ташкент».

Инвестиции в запуск составили около 90 млн руб. Большая часть средств пошла на ремонт и закупку кухонного оборудования, мебели и посуды, 6–7 млн руб. в месяц обходилась аренда.

«Уже через полтора месяца, после того как открылся LocAsian Bar, я понял, что проект не пошел», — говорит Алексей Васильчук. Его запуск совпал с открытием Центрального рынка на Трубной площади — офисные сотрудники шли на обед не в LocAsian Bar, а на расположенный на рынке фуд-корт. По этой причине в утреннее и обеденное время ресторан пустовал, считает Васильчук: LocAsian Bar посещали в среднем 200 человек в день (количество посадочных мест — 400), 80% из которых приходили вечером. «Мы думали, что людей в дневное время у нас будет значительно больше, — признается предприниматель. — Но получилось так, что Центральный рынок забирал у нас всю эту публику. Мы не учли, что еда на маркетах сейчас в тренде. Плюс ко всему многие люди боялись заходить к нам — думали, это все тот же Buddha Bar с подмоченной репутацией просто сменил название».

Если ресторан «не летит», надо его закрывать либо переформатировать, чтобы не копить убытки, рассуждает Васильчук. Прощаться с собственным проектом спустя полтора месяца братьям было обидно, поэтому они решили его реанимировать: для привлечения клиентов ввели 30-процентные скидки на все меню в обеденное время, начали проводить вечеринки по пятницам и субботам. «Ночи мы заполнили, а вот дневную аудиторию — офисных сотрудников — заманить так и не удалось, — вздыхает предприниматель.

В итоге 13 августа 2018 года из-за дневных простоев, большой арендной и зарплатной нагрузки LocAsian Bar все же закрылся. Совокупный убыток, по словам Васильчука, составил около 30 млн руб. 15 августа на месте LocAsian Bar открылась «Чайхона № 1» — она в отличие от азиатского ресторана работает в плюс.

«Факапы случаются у всех — и у новичков, и у опытных рестораторов, — говорит предприниматель. — Этот рынок живет на кончиках пальцев: чтобы проект взлетел, нужно, чтобы сложилось множество факторов. Мы, например, не угадали с названием и локацией экспериментального проекта, недооценили арендную нагрузку и соседей, поэтому и провалились. Урок, который лично я вынес из этого, — прорабатывать в голове всю бизнес-модель с самого начала и не полагаться на силу бренда, если есть сомнения с выходом в ноль».

Попали в грозу

«В Сочи не хватало современного, в духе крупных российских городов, ресторана: после Олимпиады туда переехало большое количество бизнес-ориентированных молодых людей, которым, как нам казалось, хочется чего-то отличающегося от привычной сочинской кухни, — вспоминает Дмитрий Левицкий, президент ресторанного альянса «Реал», сооснователь группы компаний Hurma Group (сеть «Дорогая, я перезвоню...», бар Take It Easy, Darling, ресторан Meat Puppets и др). — Но, как говорится, в чужой монастырь со своим уставом ходить не стоит».

Идея запустить ресторанный проект в Сочи пришла Левицкому весной 2016 года. К тому времени он успел несколько раз провести в Красной Поляне ежегодный гастрономический фестиваль Gastreet (оборот каждого такого мероприятия — около 100 млн руб.) и открыть там же бар «Елочка», который приносил до 1–2 млн руб. прибыли в месяц, но работал только в горнолыжный сезон — с декабря по май.

Открытие второго заведения, расположенного пониже, у моря, позволит не зависеть от фактора сезонности, заключил ресторатор. Он принялся за поиск подходящего помещения. Предприниматель рассчитывал запустить проект летом — это позволило бы захватить и туристов, которые приезжают в Сочи на летний отпуск. Найти площадку удалось быстро: спустя несколько недель Левицкий уже развернул строительство помещения на 80 посадочных мест неподалеку от местного ЦУМа и железнодорожного вокзала. Однако стройка затянулась почти на полгода. «Качество строительных услуг в Сочи оказалось гораздо ниже, чем в Москве. Все материалы мы везли из столицы, ну а с темпом работы строителей приходилось мириться», — объясняет предприниматель.

Гастрономический паб с незатейливым названием Groza, в котором подавали необычные блюда (например, цыпленка с мятным кус-кусом, ризотто с жареными мини-кальмарами и чипсами из риса), запустился лишь осенью 2016-го. Инвестиции составили почти 30 млн руб. Около 13 млн руб. из них пошли на ремонт помещения, 10 млн руб. — на покупку мебели и оформление интерьера, 5 млн руб. — на приобретение оборудования, еще в 600 тыс. руб. в месяц обходилась аренда.

«Открытие было громким — к нам пришел почти весь сочинский бомонд, мы сразу попали в топ-10 по отзывам в TripAdvisor, — вспоминает Левицкий. — Но уже по прошествии первого месяца стало понятно: что-то идет не так. Когда открываешь ресторан, обычно без всякой рекламы люди начинают приходить благодаря сарафанному радио. Ресторан раскручивается сам собой за счет органического роста посещаемости. Мы, к сожалению, этого роста не увидели».

Среди ясного неба: почему закрылся ресторан Groza

1. В качестве локации было выбрано непроходное место не на основной улице.

2. Формат гастропаба был неактуален и непонятен для местных жителей.

3. Заведение не имело выраженного направления, например привязки к кухне какой-то страны. При этом цены на блюда были довольно высокими.

Екатерина Северова, управляющая сочинским рестораном «Барабуля»

Выручка за первый месяц работы составила около 1,5 млн руб., убыток — 1 млн руб. Основные расходы приходились на зарплату и аренду. Вплоть до весны выходить в плюс Groza не удавалось. «Если бы мы открывали этот ресторан в Москве, мы бы сразу забеспокоились и стали предпринимать какие-то действия, — говорит Левицкий. — А тут на незнакомом рынке списывали все на общий спад, связанный с той же черноморской сезонностью».

Вся надежда была на лето, но и оно не вывело ресторан из кризиса. Убыток за этот сезон составил около 1,2 млн руб., и Левицкий решил закрыть ресторан. Совокупные потери, включая инвестиции, достигли 45 млн руб. «Смысла продолжать я не видел: очевидно было, что мы ошиблись и с тем, насколько проходимой является локация, и с тем, насколько в Сочи может быть интересен формат современного гастропаба, — заключает он. — Делая ресторан по вкусу москвичей, мы действительно создали то, чего в Сочи нет, но это было никому и не надо. Для меня этот провал стал хорошим уроком: теперь я понимаю, что лучше работать на тех рынках, которые понимаю полностью — от энергетики улиц до вкусовых предпочтений аудитории».

Взгляд со стороны

«Великие профессионалы посчитали себя мультибрендовыми рестораторами»

Сергей Миронов, владелец сети ресторанов «Мясо&Рыба», основатель агентства «РестКонсалт»

«В силу затяжного кризиса ресторанный рынок становится сугубо профессиональным, с небольшой прослойкой тех, кому просто повезло. Однако в последний год-полтора закрывались не только непрофессиональные проекты новичков, но и непрофильные экспериментальные заведения довольно известных рестораторов. Великие профессионалы посчитали себя мультибрендовыми рестораторами, которые могут открывать различные заведения, отходя от своего профильного концепта. Но это не работает: это такой же бизнес, где важны единые технологии, единая концепция.

Все крупные игроки, как правило, работают в своих отлаженных форматах, которые проверены и временем, и количеством заведений. Когда они открывают что-то принципиально новое, теоретически у них хватает знаний и опыта, чтобы пройти все заново. Но они не могут выделить достаточно ресурсов: основное время и деньги вкладывают в развитие главных для себя направлений. Именно так случилось и с LocAsian Bar, и с Groza — их форматы были непрофильными для рестораторов. Что касается Green House, вегетарианский формат вообще не работает ни в регионах, ни в Москве. Вегетарианцы не ходят в вегетарианские рестораны: чаще они находятся в компании мясоедов и идут в обычный ресторан, где заказывают подходящее им блюдо. Сеть «Джаганнат» — скорее исключение из правила».

«Люди ведутся на само название «столовая»

Екатерина Северова, управляющая сочинским рестораном «Барабуля»

«Сейчас в Сочи актуален концепт столовых с модным дизайном. Причем ценник в таких местах не обязательно низкий. Люди ведутся на само название «столовая», думая, что там дешево, а по факту платят за обед не меньше 500 руб. Очень много таких столовых открылось последнее время в городе, и они процветают. Кроме того, всегда будет популярной кавказская кухня: это еда на каждый день, ее любят как туристы, так и местные жители. Бренд тоже имеет силу. Например, у нас процветают «5642 Высота» Аркадия Новикова и White Rabbit Family, есть сильная местная сеть London Group. Люди порой идут на имена и стандарт качества.

Открывая ресторан в Сочи, помимо выбора правильной концепции нужно быть готовым к высокой стоимости аренды и коммунальных услуг. Я не рекомендовала бы открывать заведение в непроходном месте. В целом, думаю, в ближайшие пару лет будут развиваться узконаправленные проекты стритфуда, которые сейчас очень актуальны в Москве. Здесь играют роль как низкая цена блюда для потребителя, так и высокая окупаемость проекта».​

Текст: Ксения Мельникова, Илья Носырев

Источник: РБК